 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
Вопрос, за что получают деньги вот эти вот менеджеры по персоналу, возникает очень часто. Обиженных их действиями море: и топ-менеджеры, и руководители отделов и простые сотрудники. Многим кажется, что быть HR-ом легко: сиди, ничего не делай и получай свою не маленькую зарплату. А какой воз задач на самом деле тащит на себе HR? Есть много разных профессий. Есть много разных профессиональных форумов. Почти на каждом форуме есть темы, в которых не HR-ы пытаются понять, что делают HR-ы и за что им платят деньги, то есть чем эта профессия оправдывает свое существование. Также очень много тем от людей, которые, не имея опыта и знаний, хотят стать менеджером по персоналу и сразу решать важные и нужные задачи. Потому что «HR — это интересно» или «HR — это легко». Некоторые особо желающие все-таки становятся менеджерами по персоналу. Или, по крайней мере, начинают выполнять HR-функции и получать за это деньги. Вопрос в другом — отрабатывают ли они их и за что же на самом деле платят HR-ам? Да, непрофессионалов, вредителей, хамов и просто некомпетентных людей хватает в любой профессии (даже среди генеральных директоров они совсем не редкость). Просто HR (рекрутеры, кадровики) встречаются на входе в компанию, в момент поиска работы, попытки устроиться в интересующую вас компанию. И общаться с ними приходится дольше, чем с секретарями (которые тоже могут быть «случайными» людьми на данной должности). Вот и запоминаются лучше и на более долгое время. А некоторым специалистам HR-ы — консультанты/ менеджеры по оценке персонала — «зарезали» повышение в должности. Тоже ведь именно HR-ы формально виноваты, даже если они оказались как раз профессионалами и уберегли таким образом компанию и самих оцененных от ошибок, которые бы случились при назначении. Но практически любой человек готов рискнуть и попробовать себя на вышестоящей должности, или с не вполне знакомым/ понятным функционалом, или в компании, о которой известно только хорошее (а не все). Любой человек хочет иметь право на ошибки. И оптимально — получать при этом зарплату. Но когда такие же ошибки совершают или, наоборот, не дают их совершать другим представители HR-а — это вызывает протест. И непонимание, за что менеджерам по персоналу платят. HR — на стороне владельца бизнеса, компании в первую очередь. Они соблюдают интересы сотрудников, но им, так же как и всем другим, платят за то, что они делают для Компании, а не наемников. Если говорить о внешних консультантах, то они на стороне Клиента (кто платит деньги — тот и клиент), и снова им платят за экономию времени (т. е. денег), снижение расходов и увеличение прибыли. Можно много и долго рассказывать о важности функций HR. О пользе, которую они приносят компании. Обычно это выражается словами «быстро закрываются вакансии», «люди выходят на работу», «в документах порядок», «люди лучше работают» и т. д. Но, если коротко, то HR-ам платят за минимизацию издержек и косвенное повышение прибыли. А теперь рассмотрим подробно. Рекрутинг (поиск и найм персонала). Платят за то, что они ищут более профессиональных специалистов за меньший Фонд Оплаты Труда. Найти человека, который будет работать за четверых, а получать как за одного, − это вообще мечта. За экономию времени (= денег) на обучение новичков, так как в идеале нового сотрудника не нужно будет доучивать. За то, что новый специалист решит какие-то проблемы компании или «закроет дыру». За отсев неподходящих, но очень желающих поработать именно в вашей компании людей. Разместите хоть раз вакансию финансового директора с опытом в производстве и ВЭД и посмотрите, сколько будет резюме от действительно финансовых директоров и кто из них на самом деле сможет с первой попытки и, не натворив проблем, выполнить поставленные вполне разумные задачи. Адаптация персонала. Платят за минимизацию издержек. Чем дольше сотрудник учится работать в новой для него компании (новые процедуры, товар, система коммуникаций, стандарты поведения и т. д.) — тем дольше ждать от него прибыли или возврата затрат на его содержание, и тем выше вероятность его ошибок, которые могут привести к денежным потерям компании. Урон репутации компании − это тоже потеря потенциальной прибыли. Оценка персонала. Платят за отсев «неподходящих» кандидатов, минимизацию ошибок при назначении на вышестоящие должности. За «инструкции по эксплуатации» сотрудников, то есть за определение сильных сторон, опираясь на которые компания может получить больше денег, и определение зон, нуждающихся в развитии, которые нужно учитывать для минимизации ошибок в работе и/или избегания потерь времени и денег и которые нужно развивать, чтобы человек работал более эффективно, приносил больше прибыли или сокращал издержки компании. А еще платят за мотивацию сотрудников (из опасения быть уволенными или желания получить повышение в должности и зарплате по итогам аттестации и оценки персонала). Платят за повышение лояльности персонала из-за побочного действия оценки — когда персонал начинает видеть собственную сопричастность к изменениям в компании. Обучение персонала. Платят за повышение прибыльности компании и минимизацию потерь и издержек, которые происходят за счет того, что более профессиональный специалист, совершающий меньше ошибок, эффективно расходует время, ресурсы, эффективно управляет и сводит к минимуму недоработки своих подчиненных (и попутно развивает еще и их), принесет больше денег компании, меньше потеряет и недополучит прибыли для компании. Ну и расходы на свой найм, содержание и обучение окупит быстрее. Кадровое делопроизводство. Платят за отсутствие штрафов со стороны проверяющих органов, за отсутствие судов и судебных исков от сотрудников. Платят за порядок в документах, благодаря которому экономится время (= деньги) на поиск и обработку нужной информации. Мотивация материальная (Compensation & Benefit). Платят за схемы, благодаря которым компания экономит на ФОТ, налогах и расходах на персонал, а сотрудники при этом заинтересованы в работе на компанию, потому что, наоборот, повышают свое благосостояние или получают какие-то дополнительные бонусы, по сравнению с сотрудниками других компаний (и волки сыты, и овцы целы). То есть когда сотрудники компании, благодаря действиям HR-отдела, реально понимают, что приносить прибыль или минимизировать издержки компании — выгодно им лично и постоянно в этом лично заинтересованы. Мотивация нематериальная. Снова платят за сокращение ФОТ и увеличение прибыли, так как люди, работающие не только за деньги, но еще и за идею и лояльные компании − приносят больше прибыли, меньше воруют (в идеале), больше заинтересованы в сокращении денежных потерь компании и иногда даже меньше стоят. Платят за удержание ценных специалистов, которые делают компанию лучше, чем у конкурентов. Оптимизация численности и организационной структуры, оформление и оптимизация функционала сотрудников компании. Платят за то, чтобы не тратить деньги за содержание «лишнего» персонала, платят за минимизацию ошибок, которые возникают из-за того, что какие-то функции в компании или отделе никто не выполняет, а за какие-то функции никто не отвечает (хотя выполняет). Платят за сокращение времени (= получение дополнительной прибыли, ведь время — деньги) при более удобно выстроенных процессах коммуникаций, управления, контроля и т. д. Это так же сокращает вероятность сбоев и ошибок при работе компании или отдельных ее функций или подразделений как системы. Увольнения. Платят за понимание того, что в компании не так — почему ценные кадры уходят и как их удержать. Платят за экономию нервов и времени, чтобы не увольнять лично и не слушать самим слезы, обиды и прочее недовольство, даже когда увольнение обоснованно. Платят, наконец, за отсутствие судебных исков из-за неправомерного увольнения. Ну и еще карьерным консультантам, бизнес-тренерам и даже (о, ужас!) специалистам по оценке персонала платят за повышение капитализации человека, если так можно выразиться про повышение стоимости конкретного специалиста на рынке труда, которому помогли понять в какой сфере деятельности и/или профессии он принесет больше пользы и получит больше удовлетворения, чьи сильные и слабые стороны выявили и научили учитывать, которого обучили более эффективно работать, обращаться с ресурсами, руководить. Когда человек сам платит этим «тоже HR-ам» за то, что они ему помогут понять, куда ему двигаться дальше, где его опыт будет более применим, что ему самому больше понравится и как ему работать меньше, а получать больше (тратить рабочее время и свои ресурсы более эффективно, меньше ошибок совершать и т. д.) Все эти умения, навыки, знания и опыт работы в HR приобретаются трудом, упорством и постоянным обучением и самообразованием. Нельзя просто сразу «стать» хорошим менеджером по персоналу. И грамотный HR, который понимает, что он делает, какая цена у каждой его ошибки, какие последствия будут от каждого управленческого решения и т. д., — дешево стоить не может. Возможно, экономия денег и увеличение прибыли компании от его работы не настолько очевидны, как хотелось бы, но их можно измерить и в этом HR ничем не отличается о других профессий, функций и подразделений.
Ирина Мамонова
Хотя материал и не бесспорный, но по-сути отражает работу кадровика. Особенно радует то, что наконец, работодатели стали понимать - что кадровик не только "лицо" компании - т.е. тот человек, которого первым видит любой соискатель, но и управленец, управляющий самым главным ресурсом - людьми, без которого любые машины и технические средства - просто гайки и провода...
|
|
|||||||||||
|