 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
Во что обходится текучесть в рознице? Почему она возникает? Можно ли улучшить показатели?
Среди всех остальных секторов в розничной торговле традиционно наблюдается один из самых высоких уровней текучести персонала. Это утверждение уже давно перестало кого-либо удивлять, скорее это устойчивый и стабильный тренд, с которым десятки компаний сталкиваются ежедневно и ежемесячно.
По данным исследования Hay Group, посвященного основным организационным показателям, средний уровень текучести в торговых залах магазинов – 58%. Получается, что за год полностью обновляется более половины состава магазина. При этом цифры, превышающие 50% отнюдь не являются пределом: обсуждая с коллегами актуальную и наболевшую тему, я не раз слышала трёхзначные показатели (то есть 100% текучести и более). Получается, что рекрутеры за год в должны набрать столько же человек, сколько в компании работает. А что, если это 5000 человек? А если 15 000?
Текучесть – это дорого!
При этом высокая текучесть выливается не только в головную боль специалистов по подбору персонала, которые вынуждены нагонять толпы кандидатов каждый месяц, но и в колоссальные потери для организации в целом. По данным исследований Hay Group, в среднем замена сотрудника обходится компании в сумму, равную его годовой заработной плате. Давайте посмотрим, из каких статей расходов формируется эта цифра.
Во-первых, это затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала. Даже если мы говорим о необходимости заменить продавца-консультанта, эти затраты будут достаточно существенными. Допустим, массовый подбор в расчете на одного сотрудника кажется не столь дорогим: по данным исследования основных организационных показателей Hay Group, в 2013 году розничные компании в среднем тратили около 18 тысяч рублей на одну массовую позицию при работе с внешними провайдерами.
Плюс штат внутренних рекрутеров, которым нужно платить зарплаты. Затем стоимость спецодежды, тренингов и программ адаптации, которые есть почти в каждой компании (по данным того же исследования, в среднем компании расходуют около 27 тыс. рублей в год на обучение одного сотрудника).
Не стоит забывать и о времени руководителя нового сотрудника или его ментора (если вы используете систему наставничества), которые, как минимум, в первый месяц работы новичка уделяют ему самое пристальное внимание, а значит, имеют меньше времени выполнять свои прямые обязанности, то есть работать с клиентами и продавать.
Кстати и сам новый сотрудник вряд ли будет эффективным с первого дня работы. Скорее всего, он сможет полноценно выполнять свои обязанности как минимум через 3 недели, а то и месяц работы в магазине.
Вместе с сотрудниками из организации уходят их навыки и опыт общения с клиентами; потенциально новичок может недополучить часть выручки, которую мог бы заработать опытный продавец. При высокой текучести также часто возникают ситуации, когда команды вынуждены работать в условиях постоянной нехватки персонала.
Периодически существенно возрастает нагрузка, и как следствие, зачастую падает качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Это снова упущенный доход. Текучесть – это действительно дорого.
По данным нашего исследования, совокупный доход сотрудников – это 5,7% от выручки ритейлера.
Ритейлер со 100%ной текучестью персонала теряет на этом дополнительные 5% выручки.
Почему они уходят? Но почему же именно розница страдает от текучести больше всего?
На то есть ряд причин: на некоторые из них сложно повлиять, над другими же организациям можно и нужно работать.
Начнем с более общих трендов, на которые нам с вами повлиять сложнее. Традиционно розница – это менее престижная профессия, по сравнению с офисными позициями.
Большая часть сотрудников магазинов – люди молодого возраста. Многие из них изначально рассматривают профессию продавца как возможность временного заработка и не планируют строить свою карьеру в магазине. Многие подрабатывают в период учебы в университете и с приходом лета с удовольствием увольняются с работы и отправляются домой.
Таким образом, профессия продавца, не требующая особой предварительной подготовки, для многих становится временным прибежищем, своеобразным перевалочным пунктом перед будущими достижениями.
Кроме того, многие молодые люди физически оказываются не готовы к такой профессии, так как работа в магазине предполагает, что сотрудник весь рабочий день находится на ногах, должен активно перемещаться по торговому залу, участвовать в приемке товара и так далее. Для многих это становится поводом уволиться после недели работы. Не секрет также и то, что розница остается одним из секторов экономики с самыми низкими зарплатами: по данным исследования заработных плат Hay Group, розничные компании платят на 20% ниже медианы общего рынка при сопоставлении должностей с одинаковым весом.
Немаловажный фактор – текучесть в рознице часто объясняется не рынком труда, а организационными факторами. Так, уровень удержания персонала зачастую зависит от того, насколько компания вовлекает своих сотрудников и вдохновляет их на достижения, а также насколько в организации созданы условия для эффективной работы.
По сути эти две группы факторов можно свести к двум очень простым словам – «хочу» и «могу».
«Хочу» – значит, я готов работать лучше и делать больше, чем от меня требуется, а «могу» – значит, у меня есть доступ к информации, необходимым ресурсам, процессы в компании организованы логично, и решения принимаются на соответствующем уровне.
По сути измерить уровень «хочу» и «могу» и понять, что стоит за этими двумя понятиями конкретно для вашей организации, может любая компания. Hay Group уже более сорока лет проводит подобные исследования по всему миру.
По данным глобальных исследований, чаще всего текучесть связана со следующими факторами: Вера в цель и миссию компании. Казалось бы, эти возвышенные понятия весьма далеки от прозы жизни торгового зала. Однако, это то, что заставляет при прочих равных выбрать один, а не другой магазин, и то, что помогает с удовольствием ходить на работу, ощущая себя частью большого общего дела. Возможности карьерного роста и развития.
Хотя многие и воспринимают розницу как временную ступень в своей карьере, компании, которые имеют четко простроенные карьерные лестницы и активно коммуницируют возможности роста в структуре организации, имеют больше шансов оставить у себя талантливого студента, который мечтает стать региональным управляющим или перейти в офис и продолжить работу по специальности. Справедливое вознаграждение. Существует большая вероятность, что продавец останется работать именно в вашем магазине, если он понимает связь между результатами своей работы и вознаграждением, а также чувствует, что по сравнению с другими аналогичными должностями, он оплачен соответственно.
Условия для успеха.
Не секрет, что порой рабочие процессы не помогают работе, а скорее мешают. Если работа и должностные обязанности распределены логично, и созданы все условия, для того, чтобы работать на полную мощность, гораздо более вероятно, что сотрудник задержится у вас надолго. Он будет чувствовать, что работает не «вопреки», а «благодаря» рабочим процессам. Наличие полномочий. Любой сотрудник сможет работать лучше и при этом будет более мотивирован, если решения в компании принимаются на нужном уровне, и у него есть возможность самостоятельно решать свои текущие рабочие вопросы.
Когда что-то из этого отсутствует, скорее всего компания будет неизбежно терять людей. Понять для себя, чем именно вызвана текучесть, и спланировать шаги по ее снижению, может любая компания, проведя, опрос вовлеченности персонала.
Подготовлено специально для журнала “Управление Магазином”.
Ольга Кривоспицкая 28.11.2014 + http://www.hrm.ru/blog_vo-chto-obkhoditsja-tekuchest-v-roznice_15761E
|
|
|||||||||||
|