Кадровик

Помощник кадровика

Помощник кадровика – это «ноу-хау» кадровика, включающее кадровое делопроизводство, трудовые книжки, должностные инструкции, комментарии законодательства, нормативные документы, полезные советы и ссылки, вопросы-ответы и консультации специалистов.
О проекте |Услуги |Tele-Work |Производственный Календарь 2016 |Контакты

Нормативная база

Калькуляторы

Оплаты временной нетрудоспособности
Отпусков
"Декретных"

TeleWork или работа вне офиса

Мифы
Консультации
Аналитика

Образцы
документов

Локальные нормативные акты
Положения
Трудовой договор
Должностные инструкции
Методические рекомендации
Журналы учета
Акты и иные формы
Кадровое делопроизводство

Кадровое
делопроизводство

Номенклатура дел
Ведение «личных дел»
Трудовые книжки
Оформление приказов
Аналитические и информационные материалы

Правовой ликбез для кадровика

Мифы и стереотипы
Вопросы-ответы
Аналитические и информационные материалы

Кадровику
на заметку

Полезные адреса и ссылки
Схемы действий
«Ноу-хау»
Случаи из жизни

Книги Кадровику

Практический комментарий ТК РФ для работодателя Правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные нормативные акты Кадровик плюс


 

 

Масонские ложи как метод развития и удержания персонала

Бессмысленно проповедовать братскую любовь, если мы не принимаем
никаких усилий по практическому применению этого постулата.
(Дж. С. М. Уорд. «Нравственное учение франкмасонства»)

— Чем сотрудники отличаются от бизнес-процесса?
— Они живые…

Руководители успешно забыли об этом, они отлично управляют механизмами, но при этом давят все живое, попадающее под его колеса.

Современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала.

Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин:

· Всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику.

· У сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни.

· Любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.

Корпоративная культура перестала быть на самом деле культурой. Она переросла в набор спортивно-развлекательных мероприятий и отчетностей перед руководством. Если то, что мы называем сильной корпоративной культурой, как правило, отсутствует или, в лучшем случае, не контролируется, то и удерживать сотрудников она не может.

Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и т. п. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным — большинство компаний предлагают примерно одно и тоже, даже в условиях финансового кризиса.

Финансовый кризис — это существование в условиях стресса, вызванного неопределенностью. Во время стресса у человека, как правило, остаются примитивные системы реагирования — нападать или избавляться. Именно эти состояния во время финансового кризиса преобладают в компаниях по отношению к сотрудникам, при этом, как правило, проявляются они одновременно. С одной стороны, запугивание увольнением, с другой — усиление контроля и давления на сотрудников, требование работать больше за те же деньги.

Руководители, зажатые в тиски выполнения завышенных планов, контроля и отчетности, все больше скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками. Все больше времени менеджеры уделяют созданию систем контроля и давления на сотрудников. В компаниях увеличиваются количества приказов. Но на всеобъемлющий контроль над выполнением этих приказов времени, как правило, не хватает. Через некоторое время сотрудники начинают воспринимать приказы, планы и подобные мероприятия, как требующие внимания, но не обязательные для выполнения. Сотрудники начинают изучать трудовой кодекс и обращать внимание на выполнение того, что может быть им инкриминировано с целью увольнения: точное время прихода на работу, соответствие функций с трудовым договором. Общение сотрудника с компанией все больше приобретает формализованный характер. Уходит в прошлое эмоциональное соединение сотрудника с брендом компании, миссии остаются на плакатах, но не в головах персонала.

На данный момент, когда большинство предприятий пытается «закручивать гайки» возникает ситуация 90-х. Развитие идет по кругу, повторяя прошлый опыт, руководство в очередной раз наступает на грабли. И это отчасти оправдано — в состоянии стресса мы забываем все то, что было наработано, начинаем опираться на примитивные рефлексы выживания. При этом ищем спасения не внутри компании, не в своих сотрудниках, а во вне, типа «Эликсира новой жизни». Основной запрос руководителей к консалтинговым компаниям в обобщенном виде выглядит так — «Дайте нам рецепты увеличения продаж! Придумайте за нас эликсир спасения!».

Помнят ли руководители хоторнский эксперимент? Возможно, помнят, но не соотносят с тем, что творят в условиях кризиса

Хоторнский эксперимент был проведен специалистами Гарвардского университета (Э. Мэйо и др.) на предприятии Вестерн электрик в Хоторне с 1924 по 1936 гг. В нем было зафиксировано, что рост производительности труда может быть связан с установлением нормального общения между работниками. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Основные риски компаний в условиях кризиса находятся не в рынке и финансах, а в умах сотрудников. Руководство компаний переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу своих сотрудников. Утверждение, что «незаменимых сотрудников нет» не подтверждается жизнью. В условиях финансового кризиса также сложно найти нужного специалиста, как и до него. Иностранные компании, которые пытаются «втиснуть отечественный менталитет в узкие границы устоявшихся бизнес-процессов» терпят убытки и начинают адаптировать свой менеджмент к нашим условиям.

В нескольких компаниях (отделы ритейловых продаж) мы провели исследование линейных руководителей продаж по выяснению того, что сотрудники хотели бы себе добавить для достижения целей, поставленных перед ними руководством. А также, что они считают областью риска, т. е., что им сможет помешать в достижении этих целей. Исследование проводилось анонимно в атмосфере доверия, поэтому полученные данные не грешат социально ожидаемыми ответами.

Мы обобщили полученные данные и получили очень интересные результаты.

В области того, что сотрудники хотели бы себе добавить для успешного достижения поставленных целей, преобладал набор потребностей, связанных с развитием их личностных состояний. Они выделяли такие факторы, как:

· управление своими эмоциями

· быстрая адаптация к ситуациям

· терпение и понимание других

· внимательность к людям

· самодисциплина и самоконтроль

· вера в свою деятельность

· чуткость

· адекватное восприятие

· конструктивный позитив

· умение слушать

· точность в исполнении

· спокойствие

· контроль действий и анализ

· четкие приоритеты

· управление собственным временем

На втором месте оказались навыки и умения, необходимые им в работе со своими подчиненными:

· правильное повышение планки для сотрудников

· сплочение группы

· умение вдохновлять и мотивировать сотрудников на результаты

· умение ставить цели, организовывать, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками

Но самые интересные данные были получены в области рисков, т. е. того, что может помешать достичь поставленных рабочих целей. Практически все сотрудники на первое место поставили такой фактор, как лень. На втором месте оказалось состояние здоровья и неорганизованность, на третьем — интересы семьи. Далее были выделены сложности в компании.

Среди личностных факторов сотрудники выделили такие, как сомнение, несдержанность, излишняя эмоциональность, нерешительность, упрямство, излишняя самоуверенность и вера только в свой опыт, нежелание что-либо менять.

В чем необычность ответов сотрудников?

В том, что умения, которые мы в большинстве своем формируем на тренингах, не были выделены сотрудниками, как важные в достижении поставленных целей. Преобладали личностные качества, требующие проработки.

Отметим, что планомерного обучения этих сотрудников не проводилось, поэтому предположение о том, что они не выделили навыки, потому что у них они сформированы, не проходит.

Исследование еще раз показывает, что в работе с сотрудниками мы забывает об их эмоциональной сфере, все больше уходим в область логики — обучаем навыкам в ущерб личностной проработки. В итоге сотрудники наизусть знают этапы продаж, но боятся продавать; могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения.

Руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска

И считают незначимыми те сферы, которые на самом деле влияют на работоспособность и принятие решений сотрудников — области их эмоционально-личностного реагирования.

Большинство компаний идеально построены под результаты, которые они получают. И любое их движение к иным результатам вызывает стойкое сопротивление в эмоциональной сфере их собственного персонала. С этим связано то, что перемены в компаниях, как правило, ухудшают их показатели, а усиление контроля и давления на сотрудников вызывает снижение их работоспособности и уход.

Как воздействовать на эмоционально-личностные качества сотрудников? Первое, что придет вам в голову — это коучинг. Но воздействие этого инструмента на умы сотрудников настолько ограничено по охвату и силе, что можно говорить о модном течении, но не о влиянии на деятельность компании в целом.

Существуют различные модификации тренингов личностного развития, которые, опять же, очень слабо соприкасаются с миром бизнеса.

В итоге, на данный момент механизмов воздействия на эмоционально-личностные качества сотрудников недостаточно.

Поэтому современным компаниям становится необходимой дополнительная надстройка, влияющая на эмоциональную сферу их персонала, и уже на основе этого влияния, развивающая необходимые компетенции. Компании, которые поймут это и начнут первыми внедрять на рынке, окажутся в передовых и в своем бизнесе.

Эти надстройки должны нести в себе такие свойства, как эксклюзивный доступ к информации, закрытость (только для избранных), принадлежность компании (сотрудники, которые уходят из компании, выходят из этой надстройки), поэтапность (своеобразный карьерный рост, связанный с успешным прохождение определенных этапов и с успехами в деятельности в компании), избранность (не все сотрудники могут войти в эту надстройку, а только выделенные, нужные, ключевые для компании). Все перечисленное соответствует описанию деятельности закрытых клубов.

Подобные образования необходимы для тех категорий персонала, которые с одной стороны, должны приносить прибыль компании, с другой, как правило, являются дефицитными на рынке (опытные продавцы, руководители продаж) и перекупаются.

Организация закрытых клубов в первую очередь связана с повышением квалификации уже опытных сотрудников в областях эксклюзивных знаний. Эти знания должны выходить за область профессиональных, они должны влиять на жизнь сотрудников в целом, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Это может быть клуб управления группами, на котором члены клуба развивают себя в области лидерства и получают технологии создания, управления, развития группами. В клубе должны быть ступени мастерства, связанные с инициациями. По сути, это опыт, используемый в устойчивых социальных группах и организациях, таких, например, как масонские ложи — закрытые клубы, удерживающие членов в рамках своей идеологии, традиций и обрядовости.

Всякое нововведение, повышающее успешность человека, одновременно повышает его мотивацию к достижениям. На определенное время (в зависимости от созданных ступеней, содержания, формата и т. п.) сотрудники увеличат свою производительность, уменьшится их текучка, улучшится руководство своими подчиненными. Организовывать и сопровождать работу подобных клубов должны внешние эксперты. Их деятельность заключается в эмоционально-личностным развитии персонала и передаче эксклюзивных знаний.

Основное отличие подобных подстроек от традиционных тренингов — это их длительное воздействие и системное включение в деятельность компании, выход на уровень самоорганизации.

Выводы:

1. Современные компании утратили по-настоящему действенные рычаги удержания персонала.

2. HR-подразделения перешли в область бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников.

3. Компании в финансовый кризис повышают давление на сотрудников, забывая выводы хоторнского эксперимента.

4. Руководители компаний ищут спасение в вовне, и не используют ресурсы внутри компании.

5. Проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками ритейловых продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности сотрудники выделяют развитие личностных качеств и на второе место ставят развитие рабочих навыков.

6. В компаниях необходимы кардинально новые приемы удержания и развития сотрудников. Эти приемы давно известны — это традиции закрытых клубов.

7. Внедрение новых форм воздействия на эмоционально-личностную сферу сотрудников увеличит их привязанность к компании, повысит их результативность.

Галина Сартан, Katarsis

http://hr-portal.ru/article/masonskie-lozhi-kak-metod-razvitiya-i-uderzhaniya-personala?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook

 

«Кадровик Плюс» 11/2010

 

          Читать он-лайн

 

Кадровик Плюс №41

Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них
часть 1

Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена.

Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.


Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены.
Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника.
Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала.
Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях.
Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи.
Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы.
Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

HR-новости


03.06.2017 22:56:00
Глава Роструда Всеволод Вуколов на площадке Петербургского международного экономического форума заявил о стабилизации рынка труда в России.
«Действительно, количество безработных снижается, рынок труда стабилизируется. То есть цифры возвращаются на естественные позиции», — цитирует Вуколова РИА Новости.

По его словам, кризисные явления сходят на нет. «У нас сегодня появился такой сервис: мы в России показываем, какое количество квот есть у каждого предприятия для трудоустройства инвалидов. И мы очень надеемся, что эта работа позволит существенно повысить показатели по этой позиции», — пояснил глава Роструда.

Он отметил, что ведомство в 2017 году уделит особое внимание этому вопросу. Ранее «Газета.Ru» сообщала, что министр труда и социальной защиты России Максим Топилин заявил, что в будущем рабочий день может быть сокращён до двух часов. Кроме того, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Высшей школы экономики Елена Варшавская в ходе беседы с НСН прокомментировала возможность перехода на четырёхдневную рабочую неделю в России.


01.06.2017 20:15:00
А мы все запомним ... и припомним!

Размер пенсий в России планируется повысить до уровня двух прожиточных минимумов пенсионеров, заявила заместитель председателя правительства Ольга Голодец на ПМЭФ-2017.

"У нас принята стратегия развития пенсионной системы, в которой сказано, что мы должны в ближайшее время выходить на пенсию, равную двум прожиточным минимумам пенсионера, что в сегодняшних условиях составляет 16,4 тыс. руб. Это наша ближайшая перспективная цифра", - указала Голодец.

По ее словам, после выхода на этот уровень правительство нацелится на новую высоту - 2,5 прожиточных минимума. Зампред правительства добавила, что считает подобные меры "экономически приемлемыми".

Ранее экс-министр финансов Алексей Кудрин заявил о том, что достичь роста пенсия на 30% можно за счет повышения пенсионного возраста. Бизнес-омбудсмен Борис Титов раскритиковал эту идею в рамках ПМЭФ.


31.05.2017 15:03:00
Утверждены обязательные требования, которые оцениваются Рострудом при проведении мероприятий по контролю

Приказом Роструда утверждены перечни актов, содержащих обязательные требования, соблюдение которых оценивается при проведении мероприятий по контролю (надзору), осуществляемых Федеральной службой по труду и занятости.

В приказе приводятся правовые акты, применяемые Рострудом при осуществлении:

- надзора за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- надзора и контроля за нормативно-правовым регулированием, осуществляемым органами государственной власти субъектов РФ в части осуществления социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

- контроля за обеспечением государственных гарантий в области занятости населения в части социальной поддержки безработных граждан;

- контроля за выполнением частными агентствами занятости требований аккредитации на право осуществления деятельности по предоставлению труда работников;

- надзора и контроля за осуществлением социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

- контроля за деятельностью органов опеки и попечительства в отношении совершеннолетних недееспособных или не полностью дееспособных граждан;

- контроля за порядком установления степени утраты профессиональной трудоспособности в результате несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- контроля (надзора) в сфере социального обслуживания;

- контроля за деятельностью по оказанию гражданам государственной социальной помощи в виде предоставления социальных услуг.

http://hr-portal.ru/blog/utverzhdeny-obyazatelnye-trebovaniya-kotorye-ocenivayutsya-rostrudom-pri-provedenii


31.05.2017 14:59:00
Работодатель вправе направить работнику расчетный листок по электронной почте

Согласно письму Минтруда России работодатель вправе извещать работника о составных частях зарплаты посредством направления расчетного листка на электронную почту.

К такому выводу пришел Минтруд России ввиду того, что ТК РФ не регламентирует порядок извещения работника о составных частях заработной платы и форму направляемого расчетного листка.

При этом данный порядок должен быть предусмотрен в трудовом или коллективном договоре, а также в локальных нормативных актах компании.

Напомним , что при выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:

• о ее составных частях за соответствующий период;

• о размерах иных сумм, начисленных работнику (в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока выплаты зарплаты, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику);

• о размерах и об основаниях произведенных удержаний;

• об общей денежной сумме, подлежащей выплате (ч. 1 ст. 136 Трудового кодекса).

Целью выдачи расчетного листка является необходимость проинформировать работника, из каких выплат складывается его очередная заработная плата.

 
 
Rambler's Top100
Help-HR - Профессиональная помощь кадровику!