Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1.      У персонала и так очень много работы.

2.      Персонал не способен это сделать.

3.      Персонал не хочет это делать.

4.      Мне некому делегировать эту работу.

5.      У меня нет прав для делегирования полномочий.

6.      У меня нет времени, чтобы объяснять это.

7.      Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

·         Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?

·         Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?

·         Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?

·         Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?

·         Насколько эффективны новые процедуры?

·         Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

·         В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?

·         Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?

·         В чем заключаются ваши образовательные потребности?

·         Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

·         Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?

·         Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?

·         Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.

·         Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?

·         Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

·         Какие задачи и процедуры являются излишними?

·         Масштабы выполнения каких задач можно сократить?

·         Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?

·         Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

·         «Наша организационная структура не соответствует реальности».

·         «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

·         Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?

·         Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?

·         Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?

·         Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

·         «Я сам(а) сделаю это быстрее».

·         «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

·         «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».

·         «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».

·         «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».

·         «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».

·         «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».

·         «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

1.      Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.

2.      Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.

3.      Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.

4.      Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.

5.      Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.

6.      Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

Elitariumиhttp://www.hr-portal.ru/article/sem-povodov-dlya-otkaza-ot-delegirovaniya-polnomochiy-i-metody-ih-ustraneniya

«Я пахал, как раб на галерах, с утра до ночи, и делал это с полной отдачей». (Известный политик).

При оптимизации организационной структуры компании, руководитель в первую очередь должен задуматься о делегировании своих полномочий. До тех пор, пока компания или отдел небольшой, руководитель может сам контролировать выполнение всех основных функций своих сотрудников, но наступает такой момент, когда сделать это становится нереально: слишком много сотрудников и слишком много задач. Тут важно найти золотую середину: руководитель должен определить те задачи, ход выполнения которых он обязан контролировать самостоятельно, а также те, выполнение которых он полностью поручит своим сотрудникам, назначит среди них ответственного.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Многие менеджеры в наше время признают необходимость и пользу этого самого делегирования. Но все меняется, если затрагивается конкретно их сфера ответственности. Оказывается, что они задействованы в таких процессах, где, по их словам, делегирование в принципе невозможно, иначе крах всей компании неизбежен.

Так что же мешает руководителю пойти на делегирование полномочий?

·         Нежелание тратить время на обучение подчиненных (неумение менеджера управлять собственным временем, да и просто нежелание выступать в роли учителя);

·         Отговорка о недостаточной компетентности подчиненных (неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры, а, возможно, и боязнь увидеть рядом с собой конкурента);

·         Боязнь потери контроля над действиями подчиненного (менеджер боится потерять власть);

·         Отговорка о загруженности персонала (менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников).

Но и подчиненные далеко не всегда стремятся взять на себя чужие функции, которые кроме новых полномочий дают еще и большую ответственность.

·         Отсутствуют необходимые ресурсы для исполнения новых функций (нельзя осуществлять делегирование полномочий без передачи части необходимых ресурсов, которые обеспечат сотруднику необходимый маневр действий );

·         Подчиненному проще спросить у начальника, чем самому решать проблему (причина этому – существующая в организации система взаимодействия сотрудников);

·         Боязнь совершения ошибки в новом для него деле (отсутствует уверенность в себе, отсутствие опыта исполнения новых обязанностей, повышающих ответственность);

·         Повышается ответственность подчиненного, но она никак не стимулируется (подчиненный должен представлять, за что он работает, какой стимул последует).

Данные препятствия необходимо учитывать при организации процесса делегирования. Делегирование, это длительный процесс. Невозможно мгновенно обучить своих сотрудников тому, что вы сами осваивали в течение длительного периода. К тому же, нельзя осуществить этот процесс чисто в приказном порядке. Для успешной передачи полномочий необходимо заинтересованность подчиненных.

Итак, какие же условия необходимо соблюсти?

1.      Определить, управление какими процессами вы хотите и можете передать подчиненным;

2.      Анализ возможных препятствий;

3.      Проведение обучения;

4.      Передача контроля над процессом сотруднику (при этом необходимо определить границы его ответственности и полномочий, указать, какие решения он может принимать сам, а какие необходимо согласовывать руководством );

5.      Обозначить форму и сроки представления результатов работы;

6.      Определить, какими ресурсами сотрудник может воспользоваться для выполнения задачи.

7.      Определить вознаграждение, которое получит сотрудник при достижении цели. Мотивация имеет далеко не последнее значение. Стимул, не важно какой, должен быть значим для подчиненного.

В итоге сотрудник обеспечивается всем необходимым для успешного выполнения новых обязанностей, поэтому руководитель может посвятить себя решению более важных задач!

Помните, хороший руководитель не тот, кто может сам все очень хорошо сделать, а тот, кто сможет сделать так, что задача будет идеально выполнена при минимизации собственных затрат.

http://blog.concol.ru/delegirovanie-polnomochiy-v-kompanii/

Читать он-лайн   Кадровик Плюс №41 Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них часть 1 Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена. Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.

Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены. Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника. Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи. Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы. Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.