Секреты успешного управления людьми на расстоянии

Набравший силы после кризиса российский бизнес активно развивается - вместе с ним растет и количество филиалов и представительств. Каким типам личности комфортно работать в регионах? Как их грамотно контролировать?
Распределяем полномочия
Директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина Новичкова считает, что универсальной схемы взаимодействия головного офиса и регионов не существует: «Каждой компании необходимо создать такой баланс авторитарности и свободы действия в руководстве сотрудниками филиальной сети, который даст максимальную эффективность. Степень централизации власти зависит от индустрии, корпоративной культуры, истории развития компании, уровня зрелости руководителей и других сотрудников, а также прочих факторов. Но все же можно выделить зоны, в рамках которых компании обычно централизуют управление через главный офис: внутренние политики и коды этики, маркетинговые стратегии, взаимодействие с государственными органами и СМИ, юридические вопросы, ИТ-технологии, финансы, HR».
  Очень важно при общении с региональными подразделениями устанавливать твердые «правила игры», причем их следует разрабатывать и вводить еще на этапе формирования команды менеджеров. Безусловно, в компании нужно поддерживать и культивировать креатив, предпринимательские качества и инициативы сотрудников на местах. Определенные бизнес-решения (например, ценовую политику, отдельные маркетинговые акции) лучше оставлять на усмотрение региональных лидеров, поскольку они знают специфику своего региона, экономическую ситуацию, местных клиентов/потребителей и могут оперативно реагировать на рыночные изменения. При этом руководители должны придерживаться определенных правил и некоторые вопросы согласовывать с начальством в главном офисе, а вот какие именно – это должно быть прописано во внутренних политиках компании. Те, кому эти правила окажутся не по душе, отсеются сами, зато в городе или регионе сложится четкое представление о компании, и новые работники будут приходить, уже осознавая, что смогут получить, а что нет.
Также принципиально иметь контролирующий орган или внутренний аудит, который на регулярной основе будет проверять региональные подразделения на соответствие. Такой контроль могут осуществлять как руководители по направлениям (продажи, маркетинг, HR), так и специально выделенный отдел сервиса и внутреннего аудита.
 Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова предлагает сперва определить, что мы вкладываем в понятие дистанционного управления. Одно дело, когда это технология с последовательным набором действий, правил, коммуникаций и так далее, другое – если собственник вообще не занимается своим бизнесом и лишь получает отчет раз в месяц по телефону, чтобы узнать, как идут дела. «Когда нам за два месяца нужно было открыть 10 филиалов "Филипп Моррис", то мы выстроили следующую систему дистанционного управления, – делится опытом Нина. – Каждое утро я получала отчет от представителя филиала, где описывался процесс выполнения наших ЦУ вплоть до приложенных фотографий. Каждый вечер я им отправляла свои рекомендации и ставила задачи на следующий период. Мы устраивали видеоконференции, у нас была своя система отчетности в определенное время, а также четкий график поездок в регионы – это важная часть системы удаленного правления».
  Для эксперта существует только два примера дистанционного управления: первый – с шагами, последовательностью, задачами и правилами, второй – в ручном режиме (захотел – позвонил и проверил, не захотел – ну и ладно, и так хорошо работают; провел раз в месяц одну планерку – и достаточно). Оба этих варианта работают в зависимости от поставленных перед руководителем задач. Какой подход выбрать, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма, потому что первый – это жесткая сцепка, когда сотрудники только учатся и им необходима жесткая регламентация процессов; второй – более свободный формат, когда участники уже знают все правила игры и пользуются доверием у руководителя. Имеет значение и умение последнего делегировать и контролировать. У некоторых есть убеждение, что работников необходимо постоянно проверять, и только с пониманием, что рядом работают настоящие профессионалы и их результаты стабильно хороши, приходит способность доверять им.
 Человеческий фактор
  Для компаний, которые впервые открывают региональный филиал, существует ряд элементарных рекомендаций. «Как правило, сначала формируется команда из головного офиса, потому что из уст в уста нельзя передать ни корпоративного духа, ни культуры – нюансов очень много, – объясняет внешний советник по управлению человеческими ресурсами Александр Сивогривов. – Самый оптимальный вариант – используя систему мотиваций, сформировать команду лучших людей из головного офиса и отправить их в регион. В течение какого-то периода они должны вывести филиал на заданные показатели или запустить в работу определенные процессы, а затем на месте нанять персонал для постоянной работы». При этом ключевые позиции должны обязательно согласоваться и «отсобеседоваться» в головном офисе компании. Даже через Skype можно увидеть глаза человека, его моторику, понять, как он реагирует на вопросы: от каких краснеет и теряется, а на какие отвечает легко и просто, без запинки.
  По опыту эксперта, многим специалистам сейчас очень интересно работать в регионах: они переезжают из Москвы и с большим удовольствием становятся руководителями филиалов. Но если желающих не находится, то, настроив все процессы, люди возвращаются в головной офис. Чаще всего после успешной работы по открытию представительства у них появляются дополнительные преференции.
  При отправке сотрудника или руководителя в регион следует понимать, что он обретает определенный уровень самостоятельности, а вернувшись, уже чувствует, что ему тесно в рамках головного офиса: там он был «сам себе режиссер», отвечал за многие вещи, а здесь опять приходится встраиваться в обойму. Подобные случаи нужно прогнозировать. «Я знаю компании, которые именно таким образом растят топ-менеджеров, – приводит пример Александр. – В них есть особый круговорот кадров, когда управленцы могут возглавлять различные блоки вне зависимости от их специализации, причем эти блоки постоянно меняются. На мой взгляд, это правильная система, потому что топ-менеджер обязан знать особенности работы всех подразделений».
  При открытии филиала поначалу из «центра» постоянно идет помощь – это нормально. Через какое-то время (обычно через год или при первом жестком утверждении бюджета) те, кто управляет из головного офиса, должны осознать свою роль управляющей компании, которая использует метод делегирования бюджета, нормативов, неких ограничительных факторов, но не более. Со временем компания должна придти к самостоятельному региональному управлению на местах.
  С точки зрения работы с людьми, ключевым моментом является делегирование системы мотивации, то есть филиал не должен самостоятельно ее изобретать и каким-либо образом противопоставлять персонал центральному офису. Поэтому следует обращать внимание, как именно региональный руководитель выстраивает отношения с подчиненными, считает Александр: «Мы не вечны, и если вдруг этот руководитель захочет уйти, то у его бывших сотрудников могут исчезнуть те основополагающие вещи, ради которых они работают».
  Нина Литвинова полагает, что главная проблема при удаленном управлении – это потеря коммуникации: когда вы реально не присутствуете на месте, то теряется ощущение контроля над ситуацией, люди не чувствуют энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как Skype, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоративного духа.
  Также не следует забывать, что бизнес во многом состоит из мелочей. При личном управлении есть возможность видеть эти детали и корректировать ситуации, но при удаленном – неизбежно приходится что-то упускать. В связи с этим важно расставить приоритеты: если в какой-то момент более значимыми становятся детали – переходите на регулярное операционное управление, но если выбираете путь владельца крупного бизнеса – нужно чем-то жертвовать.
  Курс на сближение
  После того как филиал открыт и команда набрана, наступает этап управления нормативами. Многие сотрудники компаний (несмотря на то, что контролировать удаленные офисы стало намного проще благодаря современным технологиям) должны посещать регионы определенное количество раз в год. «Разумеется, перед командированным необходимо ставить четкую задачу, потому что иначе он, выпадая из ежедневной рабочей рутины и особо ни за что не отвечая, может расслабиться. У такого человека должно быть задание: проверить показатели, проследить за рабочим процессом и т.п. Причем он должен не «стучать по голове» работникам удаленного офиса, а задавать вопрос: "Чем я могу вам помочь?" Убежден, что такие поездки нужны даже в наш век ИТ-технологий», – говорит Александр.
  Чаще остальных должны бывать на местах HR-специалисты, чтобы ощутить на себе ситуацию, побыть внутри нее. Полезной практикой будет не афишировать свой приезд, зайти в офис и просто смотреть, анализировать. По тому, о чем говорят люди, как они общаются между собой, у профессионала «картинка» сложится очень быстро. Последующее личное общение с сотрудниками раскрывает личность людей и может дать им позитивный заряд на несколько месяцев. В то же время идет обратный процесс – работники видят своего руководителя лицом к лицу и оценивают его человеческие качества.
  Хотя бы раз в полгода региональный персонал нужно привозить в головной офис. «Принцип, который я стараюсь использовать, – это когда не руководитель региона выбирает тех, кто поедет в центр, а когда кандидаты отбираются по определенным и неизменным параметрам раз в полгода, – рассказывает Александр. – Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт. Они начинают понимать, что если в филиале происходит что-то не то, то в центральный офис всегда можно обратиться за советом и помощью».
  Когда люди приезжают в главный офис, то встречаются с первыми лицами организации, эмоционально заряжаются от них, тянутся к ним. Если логистика позволяет, то раз в полгода ключевых сотрудников можно собирать не только на территории управляющей компании, но и на базе того или иного филиала. Посыл должен быть следующим: раз все приезжают, то данному филиалу нужно «подтянуться». Ответственность в качестве принимающей стороны дает огромный стимул к развитию. При этом принцип, по которому выбирается место встречи, должен быть прозрачным и озвученным заранее.
  Держим руку на пульсе
  Что касается индивидуального управления, то наиболее удобная форма сейчас – это Skype, причем не только в видеорежиме, но и в письменном. Главное преимущество этой программы – возможность проводить совещания одновременно с несколькими участниками. Люди постепенно, но довольно быстро учатся говорить сухо, по существу, задавать конкретные вопросы и получать ответы. Это эффективный способ лечения главной болезни во многих российских компаниях, где слов много, но в основном не по делу. Такие совещания в формате чата хорошо структурируют видение ситуации и упрощают процесс: можно в любой момент обратиться к тому, что уже обсуждали, или же выслать аудио- и другие файлы.
  Базовым элементом всей системы делегирования является регулярное оперативное совещание. Очень часто руководители делают следующую ошибку: «Я ведь и так знаю всех своих сотрудников и постоянно с ними общаюсь – зачем мне эти совещания?» Но этот инструмент управления вовсе не праздное времяпрепровождение (поговорили и разошлись). Это как сессия в университете: все учатся с разными успехами, но к определенному сроку хочешь не хочешь, а подготовься и отчитайся о проделанной работе. Также оперативные совещания являются площадкой для решения актуальных вопросов в присутствии руководителя, но без его участия. Иными словами, они принадлежат не самому руководителю, а подразделению, которое им управляется.
  При управлении регионами применяется тот же самый принцип, только частота встреч под «председательством» первых лиц головного должна быть раз в две недели, раз в неделю. Такая система позволяет методично ставить задачи и оперативно получать ответы и решения. Кроме того, широко распространен формат селектора – это то же самое оперативное совещание, только в устной форме – обычно по телефону. Социальные сети также становятся тем ресурсом, посредством которого можно поддерживать регулярную связь и контролировать процесс работы.
  В чужой монастырь…
  Нет сомнений, что в любом регионе есть талантливые люди и настоящие профессионалы, но в каждом случае нужно понимать специфику, разницу в ритме жизни, в менталитете. «Например, мы были в Казахстане – там очень своеобразный график работы. Те вещи, которые лежат на поверхности, скрывают под собой огромный пласт национальных внутренних отношений – понять их для человека извне очень сложно. Если приезжий подойдет к делам "с наскока", то ему будут говорить правильные вещи в глаза, а потом окажется, что он сам все и испортил. Управляя регионами, надо понимать, какие инструменты можно использовать, а какие нет», – комментирует Александр Сивогривов.
  Всегда надо дать филиалу вообще и его сотрудникам в частности возможность и время самостоятельно адаптироваться в той среде, в которой они работают, не быть белой вороной. Чем меньше город, тем внимательнее следует отслеживать ситуации, когда брат, сват, друг и все остальное окружение начинают работать вокруг одного руководителя. Это большая опасность для бизнеса, ведь интересы семьи/друзей нередко выигрывают у работы. Случается, что необходимо кого-то сократить, оптимизировать процессы, но на плечах у региональных руководителей висят эти личностные взаимоотношения. Поэтому во избежание двусмысленных ситуаций лучше отслеживать их заранее.
  Синий, красный, оранжевый или зеленый?
  Какой тип личности будет комфортно чувствовать себя при удаленном управлении? Существует определенная классификация.
  По мнению внешнего советника по управлению человеческими ресурсами Александра Сивогривова, «наша страна из-за длительного периода планового хозяйства, различных приказов и тонн исписанной бумаги остается пока на синем и красном уровне развития, когда человек не может работать без инструкции. На Западе все более мобильно — он сейчас находится на оранжевом: есть цель — и дальше люди уже идут пути ее достижения. Зеленый уровень — это когда „достигатели“ задумываются также о том, что они привнесут в общество, в окружающий мир. Работая в разных компаниях, я пришел к выводу, что именно такое разделение является базисом в управлении людьми. На складе работают в основном „синие“ и „красные“ — им часто грамота или пожатие руки руководителем значительно важнее, чем даже небольшие деньги. „Оранжевым“, напротив, все это нужно, как рыбе зонтик. Если что-то не приносит конкретной выгоды — им это не интересно».
  Применяя эту методику к системе мотивации, руководитель четко понимает, что и кому нужно. Если вы на складе объявите, что повысите надбавку за работу на 100 рублей, то совсем не факт, что люди начнут работать в поте лица, а вот если пообещаете переходящий вымпел, признание коллектива или размещение фотографии в газете — эффект будет уже другим. «Оранжевые», например, лучше воспринимают уровень коммуникации из Интернета, а «синие» и «красные» — из печатных изданий. Первые в основном представлены за рубежом, и этот момент надо учитывать, открывая там представительство; вторых на порядок больше в России.
  Пирамиду человеческих потребностей по Маслоу многие критикуют, но она совершенна в сочетании с данными уровнями развития. Для красного, допустим, важно все, что касается привилегий власти. Если человек сам не перешел на следующий уровень (в данном случае на оранжевый), у него вроде бы все есть, но он хочет еще одно золотое кресло, шапку Мономаха и т.п. Однако если ему важны возможности достигать чего-либо, получать дивиденды в будущем — это уже оранжевый уровень, но с другими критериями достатка, достижений и т.д.
  Свобода и контроль: ищем золотую середину
  Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова считает, что для успеха бизнеса, работающего на расстоянии, важно грамотно набрать тот костяк, на который будет опираться первое лицо компании. Прочий персонал — это уже ответственность топ-менеджеров, каждый из которых должен быть высочайшим профессионалом в своей отрасли, обладать кристаллизованным чувством самостоятельности, уметь принимать эффективные решения в цейтноте. «Наблюдая и общаясь с большим количеством управленцев, я увидела, что очень многие боятся принимать решения, — говорит Нина. — С простых менеджеров, конечно, меньший спрос, но и они должны владеть этим качеством. Когда в компании внедряется дистанционное управление, подбирайте команду лидеров, которым можно доверять. Пусть они лучше примут неправильное решение, чем сидят и ждут мнения директора. В бизнесе нужно уметь все делать вовремя — от этого зависит успех».
  Не менее важное умение сотрудников — самостоятельно концентрироваться на выполнении задач, потому что работа вне офиса, с одной стороны, очень эффективна, а с другой — когда нет грозного взгляда начальника или наглядного сравнения с коллегами, постепенно пропадает мотивация и самоорганизация. С учетом того, что в мегаполисах с каждым годом нарастает проблема с перемещениями, мы сталкиваемся с серьезной транспортной усталостью людей. Играют роль и сложные арендные отношения — стоимость нахождения человека в офисе растет, к тому же появилось новое поколение, готовое жить в компьютерах. «Все это приводит к тому, что некоторые бизнесмены пытаются реализовать идею мобильных офисов, когда нет закрепленного места работы, а есть просто точка встречи раз в неделю, и сотрудники работают удаленно. Однако в целом российские работодатели довольно консервативны, и лишь немногие из них отказываются от слежения за временем, которое сотрудник проводит на работе. Сейчас это неважно — надо строить систему управления и оценки по выполненным в срок задачам, а не по количеству часов, просиживаемому на выделенном стуле», — убежден Александр.
  По большому счету любой вид бизнеса может управляться дистанционно. Вопрос в том, какие инструменты выбирает компания — более жесткие или более мягкие. В креативных сферах, в продажах все значительно проще, но в зависимости от уровня вложенных инвестиций контроль только увеличивается. Не потому, что все люди плохие, а потому что есть принцип — не провоцируй.
  Дистанционно нередко управляется компания, являющаяся стартапом. Примерно первые полгода из головного офиса приезжают сотрудники, налаживают рабочий процесс, объясняют все подчиненным, которые затем берут бразды правления в свои руки, и уезжают обратно. В этом смысле особой разницы между начальным проектом и уже набравшей обороты компанией, которая открывает представительства, нет. Везде должны работать коммуникативные люди: надо уметь объяснять, слушать людей, общаться с ними на одном языке, ведь виноват не тот, кто не понял, а тот, кто не смог объяснить.
  В сферах, где одним из факторов успешности является сервис и коммуникации с клиентами, важно контролировать знания и умения сотрудников. Некоторые предприниматели для этих целей устанавливают в офисах и магазинах камеры, другие засылают проверяющих (например, тайных покупателей).
  Типичные ошибки
  Чаще всего ошибки связаны с тем, что не учитываются региональные особенности бизнеса. Вторая причина неудач — изначально была недостаточно жестко поставлена система контроля: когда нет ограничений, то человек всегда выбирает более быстрый и простой путь достижения целей — так устроена психология. Еще один важный нюанс: если компания выходит в регион с перспективой роста, в отличие от столицы некоторые специальности там могут быть в сильном дефиците. Компания либо сразу, либо уже в процессе работы должна продумать варианты привлечения нужных людей: перевезти из другого региона либо организовать некий вахтовый метод работы. «Я сталкивался с такими проблемами: завод открывается, но нужных специалистов в этих местах просто нет. Либо те, которые сейчас работают, — это последнее лучшее из того, что нашли, но дальше будет только хуже. Кроме того, важно понимать, что в каждом филиале работают люди, которые через некоторое время становятся профессионалами, вырастают в цене, и их переманивают другие компании. В Москве такое тоже происходит, но не так критично, потому что постоянно идет перетекание из одной компании в другую. В регионе же бывают очень красноречивые ситуации, когда на весь город, например, только 20 более-менее приличных ИТ-специалистов», — продолжает эксперт.
  Когда из «центра» кто-то специально приезжает, то для региона — это большое событие. На такого человека смотрят под увеличительным стеклом: о нем говорят и пристально слушают. И он должен понимать, что является лицом головной компании. То, как он себя ведет, — всеми тщательно фиксируется, и любой оказанный знак внимания может сослужить как плохую, так и хорошую службу. Окружающие начинают гадать: «Как эта похвала выстрелит в конечном итоге? Может, этого сотрудника теперь повысят, а он к этому не был готов». Или, наоборот, скажут: «Куда ты лезешь в руководство?» В Москве такое поведение тоже возможно, но всегда есть возможность оперативно проконтролировать последствия. То же самое и с критикой: когда топ-менеджер приезжает в филиал, ему надо очень тщательно следить за каждым словом и понимать, что он находится под постоянным прицелом.
  Меняем мировоззрение
  Нина Литвинова считает, что успешно управлять бизнесом на дистанции зачастую мешает наша ментальность: «Каких бы сотрудников ни набрал руководитель для работы в офисе, если у него в голове сидит мысль, что его непременно обворуют — рано или поздно это действительно произойдет, даже если у людей изначально злого умысла и не возникало. Мы выросли в подобной среде, нам кажется, что людям доверять нельзя». Мыслеформы, с которыми сталкивалась Нина, общаясь с собственниками, были следующими: первое — все воруют, второе — никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Второе утверждение, возможно, имеет право на существование, но здесь вопрос приоритетов: если считаешь, что умнее и лучше всех, то будь в центре событий каждый день и получай удовольствие. Но примеров, когда руководитель тяготится этим, предостаточно. Ему гораздо лучше перепоручить свои обязанности другим, а самому получать отчеты, раздавать указания и радоваться жизни. «У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю возвращается в Москву, управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление», — рассказывает Нина.
  Третья распространенное убеждение — вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют свое мнение. Есть большое количество людей, которые входят в советы директоров достаточно больших компаний, управляют бизнесом удаленно, а сами живут в разных странах. Но к этому надо идти, добиваться; их положение сейчас — следствие их роста. Если же вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Приходите в офис и каждый день проводите планерки.
  В качестве резюме: чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно до этого дозреть, то есть начать доверять людям; второй этап — грамотный выбор команды топ-менеджеров.
  С надеждой на лучшее
  Да, количество филиалов и представительств растет — бизнес развивается динамичными темпами, но сказать, что для нашей страны опыт удаленного управления стал привычным, наработанным — нельзя. Россия пока еще не перестроилась с плановой экономики на рыночную, и зачастую по-прежнему превалирует огромное количество инструкций, предписаний. Второе препятствие: нужно четко концентрироваться на постановке целей и задач, а не просто указывать: «Делайте так и так».
  Но эксперты уверены, что дистанционная форма управления будет развиваться, за ней будущее. Уже сейчас выросло поколение, которое, условно говоря, смотрит на океан и зарабатывает деньги. В Финляндии, например, распространены «облачные» компании, у которых нет офиса как такового — лишь одна комната, в которой сотрудники регулярно собираются для решения вопросов, а все остальное управляется дистанционно. Российские компании тоже постепенно к этому придут.
 
planetahr.ru и  http://www.hr-portal.ru/article/sekrety-uspeshnogo-upravleniya-lyudmi-na-rasstoyanii

Читать он-лайн   Кадровик Плюс №41 Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них часть 1 Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена. Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.

Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены. Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника. Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи. Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы. Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.