Кадровик

Помощник кадровика

Помощник кадровика – это «ноу-хау» кадровика, включающее кадровое делопроизводство, трудовые книжки, должностные инструкции, комментарии законодательства, нормативные документы, полезные советы и ссылки, вопросы-ответы и консультации специалистов.
О проекте |Услуги |Tele-Work |Производственный Календарь 2016 |Контакты

Нормативная база

Калькуляторы

Оплаты временной нетрудоспособности
Отпусков
"Декретных"

TeleWork или работа вне офиса

Мифы
Консультации
Аналитика

Образцы
документов

Локальные нормативные акты
Положения
Трудовой договор
Должностные инструкции
Методические рекомендации
Журналы учета
Акты и иные формы
Кадровое делопроизводство

Кадровое
делопроизводство

Номенклатура дел
Ведение «личных дел»
Трудовые книжки
Оформление приказов
Аналитические и информационные материалы

Правовой ликбез для кадровика

Мифы и стереотипы
Вопросы-ответы
Аналитические и информационные материалы

Кадровику
на заметку

Полезные адреса и ссылки
Схемы действий
«Ноу-хау»
Случаи из жизни

Книги Кадровику

Практический комментарий ТК РФ для работодателя Правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные нормативные акты Кадровик плюс


 

 

Почему не работают регламенты процессов?

В статье рассмотрены вопросы регламентации процессов предприятий, связанные с разработкой и «внедрением регламентов», и попытка  выявить причины этих проблем. «… Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента…»

При выполнении проектов внедрения процессного подхода от руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Что представляет собой ситуация, когда «регламенты работают?» При попытке идентифицировать проблему, которая у всех на слуху, она как-то ускользает из рассмотрения. Как может «работать» бумажный документ?! Работают люди, механизмы и т.п. Попытаемся сформулировать проблему более точно. Можно предложить следующую формулировку: «выполняемый в компании процесс только в некоторой степени соответствует (или вообще не соответствует) требованиям регламента». То есть процесс выполняется, но не так, как написано в регламенте. Следует отметить, что в данном контексте регламенты понимаются в широком смысле — как любые документы нормативно-методического характера каким-либо образом устанавливающие требования к процессам. Итак, формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу.

Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим два этапа из «жизненного цикла» регламента и попытаемся определить проблемы, связанные с регламентаций на соответствующем этапе.

Этап 1. Разработка регламента

Границы этапа: от принятия решения о необходимости улучшить процесс за счет его регламентации до момента готовности проекта регламента (или нескольких нормативно-методических документов по процессу).

Работа по регламентации процессов может инициироваться в компаниях в различных ситуациях. Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов. Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности!

По итогам работы получается проект регламента процесса, но при этом часто бывает, что:

  • процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п. (см. рис. 1);
  • представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
  • цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

Представленная ситуация схематично показана на рис. 1. Видно, что разработанный проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации процесса, если мы хотим что-то реально изменить.



Рис. 1. Проблемы при создании регламента процесса

В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента? Следует отметить следующие из них:

  • изначально подход к разработке был формальным — руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
  • анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;
  • участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента;
  • руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
  • изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
  • методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
  • на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.).

В целом, можно охарактеризовать рассматриваемую ситуацию следующим образом. При попытке регламентации процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Это очень плохо. Менеджмент не готов тратить время (причем существенное!!!) на анализ и оптимизации процесса. Оно и понятно — гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется, вот только насколько эффективны эти изменения?! Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов…

Этап 2. Внедрение регламента или «оптимизация» процесса

Границы этапа: с момента начала практической реорганизации процесса на основе требований регламента до момента прекращения этой работы (т.е. до момента, когда регламент кладут «на полку»).

Как правило, регламенты процессов в компаниях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. Само словосочетание «внедрение регламента» вызывает вопросы — что и куда мы собираемся внедрять?! Речь должна идти о реальных изменениях в процессах. Но, к сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:

  • регламенты вводятся в действие приказом генерального директора;
  • сотрудников знакомят с регламентами под роспись;
  • запускаются новые (или несколько измененные) формы документов, которые необходимы в соответствии с новыми требованиями регламентов.

Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента.

Если документы «не работают», то на что годится, например, система качества с ее формальными процедурами и процессами?! Абсурд: пишутся и вводятся процедуры, которые никто и не предполагает исполнять на практике, поскольку они слишком сложные. В компаниях слишком часто увлекаются разработкой формальных документов в ущерб реальной реорганизации процессов. Многие в компаниях умеют писать «красивые» документы, но кто может создавать на практике эффективные процессы?!

Следует отметить, что существуют организации, в которых выстроена достаточно жесткая система работы с нормативно-методической документацией. Она характеризуется тем, что сотрудники выполняют требования документов из страха наказания. Они работают по регламентам преимущественно в тех случаях, когда факт невыполнения может стать известным начальству. По сути, в таких компаниях действует система репрессивного менеджмента. В такой ситуации руководители используют регламенты как для борьбы за ресурсы, так и для минимизации собственной ответственности. Появляется масса документов, которые содержат требования, строгое выполнение которых снижает эффективность деятельности компании. Можно даже утверждать, что создание большого количества регламентов в компании с действующей системой репрессивного менеджмента приводит к снижению эффективности ее деятельности, препятствует развитию и совершенствованию процессов, нормальной коммуникации между сотрудниками на межфункциональном уровне. Следует отметить, однако, что полностью отвергать необходимость регламентации нельзя. В целом, она полезна. Важно только подходить к вопросу неформально, стараться сокращать бюрократию и обеспечивать за счет регламентации эффективное межфункциональное взаимодействие.

Но допустим, что руководители всерьез решили что-то поменять в процессах на основе разработанных регламентов. Тут-то как раз и выявляются ошибки и просчеты, которые были допущены на этапе «разработки». Регламенты являются неполными и противоречивыми, ресурсы не прописаны, управление формальное и т.п. Что-то менять в процессах на основе таких регламентов не представляется возможным.

Представим себе более радостную ситуацию, когда на этапе разработки был проведен нормальный анализ и разработаны действительно качественные регламенты. Но и в этом случае при внедрении бывают трудности — не удается запустить выполнение процесса в соответствии с требованиями регламента. Либо у руководителей не хватает времени и терпения что-то менять в процессах, либо появляются более важные и актуальные вопросы.

Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется. Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.

В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие проблемы:

  • не происходят реальные изменения в процессах;
  • требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются.

Можно назвать следующие причины проблем на этапе «внедрения регламентов»:

  • по разработанным регламентам нельзя изменять процессы (регламенты не полны, противоречивы и т.п.);
  • руководители не предпринимают усилий для изменения процессов (не организуют процесс, не выделяют ресурсы, не обучают сотрудников, не контролируют соблюдение требований регламентов при выполнении процесса и т.д.);
  • для работы по новым регламентам не хватает необходимых ресурсов;
  • сотрудников не обучают работе по новым регламентам;
  • прочее.



Рис. 2. Проблемы при «внедрении регламента»

Основной причиной проблем на данном этапе можно все-таки назвать то, что руководители не меняют процессы на практике, а полагаются только на формальное «утверждение» регламентов.

Выводы

Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения в процессе первичны. Регламент нужно утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним.

Надпись «Утверждаю» на разработанном, но не «внедренном» регламенте, демонстрирует желание руководителя поменять систему без приложения каких-либо усилий. Но изменение системы управления и процессов — это одна из важнейших задач менеджмента. К сожалению, руководители «оставляют за собой» контроль исполнения регламентов на словах, а не на деле. Работа по совершенствованию процессов ими не выполняется.

Итак, можно сделать вывод, что сначала важно оптимизировать процесс и добиться его нормального выполнения, и только потом закреплять установленный порядок выполнения в регламенте.

Наш комментарий

Данный материал представляет собой точку зрения теоретика. Во многом мы согласны с его выводами. Однако, исходя из опыта работы по оптимизации систем управления персоналом и организации работы персонала – именно тех людей, которые непосредственно и реализуют все те процессы, о которых идет речь в данном материале, следует отметить одно существенное обстоятельство, на которое почти не обратил внимания автор. А именно – взаимосвязь между выполнением того или иного процесса в соответствии с тем или иным регламентом и материальная и моральная стимуляция всего этого. А эта взаимосвязь, в свою очередь, должна стать взаимозависимостью. Т.е. в локальных нормативных актах компании, отражающих требования работодателя к работникам в части четкости и полноты исполнения утвержденных им же регламентов тех или иных процессов, должны быть четко сформулированы и прописаны ответственность работников и размеры этой ответственности (выраженные в конкретных цифрах денежных единиц). Причем штрафом это назвать ни в коем случае нельзя, постольку поскольку штраф (по определению) накладывается за уже допущенное (свершившееся) нарушение. А это – скорее стимулирующие выплаты, основная цель которых – сориентировать работника именно на соблюдение утвержденного регламента. И именно поэтому локальные нормативные акты любой компании должны быть взаимоувязаны между собой в единую систему, а не составлять «суповой набор», где каждый документ просто «выдернут» из того или иного источника. Именно поэтому при разработке и утверждении локальных нормативных документов компании надо не пользоваться услугами вообще юриста, вообще экономиста или иного специалиста, а приглашать профессионалов, специализирующихся на конкретике разработки и оформления именно бизнес-процессов. И не стоит относиться к документам типа Правил внутреннего трудового распорядка так, что они вроде бы нужны только проверяющим. Любой локальный нормативный документ любой компании нужен прежде всего самой компании, работодателю, т.к. именно эти самые документы и являются инструментами управления персоналом. И от того, насколько они хороши и подогнаны друг другу в немалой степени зависит и то, что можно этими инструментами сделать и то каким качеством будет обладать продукт этой работы.

 

Владимир Репин,
к.т.н., исполнительный директор ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»,
зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»

 

«Кадровик Плюс» 11/2010

 

          Читать он-лайн

 

Кадровик Плюс №41

Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них
часть 1

Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена.

Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.


Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены.
Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника.
Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала.
Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях.
Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи.
Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы.
Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

HR-новости


22.02.2017 23:56:00
Вместо отмены МРОТа как такового, Минтруд планирует отдать вопрос о минимальном размере оплаты труда на откуп регионам

В правительстве обсуждается идея упразднения федерального минимального размера оплаты труда (МРОТ). Вместо него могут ввести региональные МРОТ, которые устанавливались бы для каждого субъекта федерации в отдельности и зависели от прожиточного минимума в регионе. Такую идею высказал глава Минтруда Максим Топилин на первом в этом созыве заседании межфракционной рабочей группы по подготовке предложений о повышении минимального размера оплаты труда до уровня прожиточного минимума. Прошлый созыв так и не смог прийти к единому мнению по этому вопросу, и проблема не была решена.

— Целесообразно рассмотреть вопрос, что МРОТ должен фиксироваться на уровне региона, должен быть равен региональному прожиточному минимуму. Нигде не сказано, что МРОТ должен быть единым по России, — сказал Максим Топилин.

Он напомнил, что, согласно действующему законодательству, любые доплаты к пенсиям, социальные выплаты и пособия привязаны к размеру регионального прожиточного минимума. В отличие от величины МРОТ этот параметр высчитывается ежемесячно в каждом из субъектов в зависимости от цен на продукты и товары в регионе, поэтому очень сильно различается в разных частях страны. Диапазон широкий — от 8 тыс. до 20 тыс. рублей. А средний прожиточный минимум по России, напротив, является «виртуальной величиной».

Министр признал, что идея требует юридической экспертизы, но в итоге дает возможность наконец уравнять МРОТ и прожиточный минимум, как того требует законодательство (ч. 1 ст. 133 ТК РФ, в настоящее время не действует).

При этом глава Минтруда отметил, что в правительстве обсуждаются три варианта повышения МРОТ до уровня прожиточного минимума, но единого мнения пока нет.

Один из вариантов — установить МРОТ на уровне среднего по России прожиточного минимума и ввести почасовую заработную плату. Последнее Максим Топилин назвал опасной затеей с учетом взаимоотношений между работником и работодателем. Также он отметил, что из-за большой разницы между прожиточными минимумами субъектов резкое повышение МРОТ может оказать негативное влияние на регионы, особенно — на Юг России.

— Здесь не должно быть резких движений, и нам бы хотелось, чтобы мы заранее понимали, в каком направлении движемся. Когда мы повысили МРОТ сразу на 20%, в регионах возникли проблемы, потребовалось больше средств на фонд оплаты труда бюджетников, — пояснил министр.

Глава Российского союза промышленников и предпринимателей Александр Шохин поддержал предложение Минтруда по региональной дифференциации МРОТ, не высказались против и представители профсоюзов.

Вице-спикер Госдумы Александр Жуков, возглавляющий межфракционную рабочую группу, напомнил, что МРОТ в России установлен на уровне 7,5 тыс., а с 1 июля 2017 года составит 7,8 тыс. рублей. Среднероссийский прожиточный минимум сейчас составляет 11,2 тыс. рублей. Таким образом, даже после планируемого июльского повышения МРОТ останется на уровне 70% от прожиточного минимума. Эта проблема касается 5,5 млн человек, которые в настоящее время получают зарплаты и выплаты ниже прожиточного минимума.

http://izvestia.ru/news/666510#ixzz4ZRw2feQe


21.02.2017 15:54:00
Выводы каждый сам в состоянии сделать. И каждый должен сам для себя определить - кто он тут? И зачем?
16864387_736622173181965_8428101083226562006_n.jpg

20.02.2017 16:05:00
ОЧЕНЬ ОПАСНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ, заданная Верховным Судом РФ

Высшая судебная инстанция постановила, что нулевая цена госконтракта не противоречит закону

Бесплатный труд по госконтракту не противоречит закону. Верховный суд разрешил госструктурам заключать контракты с бизнесменами, предложившими нулевую цену на этапе запроса котировок.

В 2015 году Государственная фельдъегерская служба (ГФС) объявила запрос котировок на услуги по распродаже имущества. Тамбовское ООО «Новые технологии» согласилось потрудиться бесплатно. ООО «Регион» из подмосковного Ногинска устроило вознаграждение в одну копейку. «Новые технологии» стали победителем — как компания, запросившая меньшую цену.

«Регион» пожаловался в ФАС. Антимонопольная служба пришла к выводу, что «государственный контракт по запросу котировок является возмездным и предполагает оплату». Фельдъегерей обязали пересмотреть результат конкурса, новым победителем стал «Регион». Членов комиссии, присудивших победу «нулевому» участнику, наказали штрафами.

ГФС обратилась в суд. Три арбитражные инстанции поддержали ФАС. Но Верховный суд России в начале февраля этого года постановил: в данном случае нулевая цена не противоречит закону.

Для запроса котировок прямого запрещения на бесплатный труд нет. В другой статье того же закона «О контрактной системе», где говорится об электронных аукционах, «ноль» прямо запрещается. Но фельдъегери объявили именно запрос котировок.

Эти методы закупок значительно отличаются.

— При запросе котировок торгов не происходит. Ценовые предложения подаются участниками и корректироваться уже не могут, — пояснил Антон Емельянов, гендиректор Единой электронной торговой площадки. — А в открытых электронных аукционах цена контракта формируется в ходе конкурентных торгов. Участники закупки, под обезличенными номерами, видят ценовые предложения друг друга и торгуются.

Исполнительный директор «Бюро контрактной информации», эксперт ООН в сфере публичных закупок Ольга Анчишкина пояснила, что закон запрещает в аукционах начальное предложение по нулевой цене. Но не запрещает затем торговаться до нуля. И такие случаи встречаются.

— Бывает даже, что победивший участник торгов должен сам перевести средства заказчику, — уточнил Антон Емельянов.

Как пояснил управляющий партнер коллегии адвокатов «Старинский, Корчаго и партнеры» Владимир Старинский, предлагая нулевую цену, компания вместо прибыли может получить победу в конкурсе. Это позволит в будущем участвовать в других торгах, где в качестве условия указан опыт госконтрактов.

Существуют и другие мотивы нулевых предложений: возможность выгодно перепродать полученные от заказчика материалы и др.

В ГФС пояснили, что контракт, ставший причиной спора, давно уже заключен с новым победителем и исполнен. Переиграть его невозможно. Но для фельдъегерской службы было важно снять с членов конкурсной комиссии назначенные штрафы.

В ФАС сообщили, что не изменили свою позицию и рассматривают вопрос об обжаловании решения Верховного суда. Его может отменить президиум того же ВС в порядке надзора.

Гендиректор «Новых технологий» Анатолий Смирнов подтвердил, что переиграть конкурс невозможно. Но решение Верховного суда полезно для будущей работы.

: http://izvestia.ru/news/665725#ixzz4ZEKKAHrv

Даже страшно подумать - что (какие дикие последствия) может повлечь за собой подобное решение ВС РФ - ибо в России любят извращенно толковать решения из одной области\сферы и применять их в другой...


20.02.2017 03:16:00
Пришла весна, наступит лето... спасибо ... (путину ?!) за это ?!
734286_565274386840403_1970033703_n.jpg
 
 
Help-HR - Профессиональная помощь кадровику!