 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
В статье рассмотрены вопросы регламентации процессов предприятий, связанные с разработкой и «внедрением регламентов», и попытка выявить причины этих проблем. «… Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента…» При выполнении проектов внедрения процессного подхода от руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Что представляет собой ситуация, когда «регламенты работают?» При попытке идентифицировать проблему, которая у всех на слуху, она как-то ускользает из рассмотрения. Как может «работать» бумажный документ?! Работают люди, механизмы и т.п. Попытаемся сформулировать проблему более точно. Можно предложить следующую формулировку: «выполняемый в компании процесс только в некоторой степени соответствует (или вообще не соответствует) требованиям регламента». То есть процесс выполняется, но не так, как написано в регламенте. Следует отметить, что в данном контексте регламенты понимаются в широком смысле — как любые документы нормативно-методического характера каким-либо образом устанавливающие требования к процессам. Итак, формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу. Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим два этапа из «жизненного цикла» регламента и попытаемся определить проблемы, связанные с регламентаций на соответствующем этапе. Этап 1. Разработка регламента Границы этапа: от принятия решения о необходимости улучшить процесс за счет его регламентации до момента готовности проекта регламента (или нескольких нормативно-методических документов по процессу). Работа по регламентации процессов может инициироваться в компаниях в различных ситуациях. Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов. Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности! По итогам работы получается проект регламента процесса, но при этом часто бывает, что:
Представленная ситуация схематично показана на рис. 1. Видно, что разработанный проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации процесса, если мы хотим что-то реально изменить.
В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента? Следует отметить следующие из них:
В целом, можно охарактеризовать рассматриваемую ситуацию следующим образом. При попытке регламентации процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Это очень плохо. Менеджмент не готов тратить время (причем существенное!!!) на анализ и оптимизации процесса. Оно и понятно — гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется, вот только насколько эффективны эти изменения?! Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов… Этап 2. Внедрение регламента или «оптимизация» процесса Границы этапа: с момента начала практической реорганизации процесса на основе требований регламента до момента прекращения этой работы (т.е. до момента, когда регламент кладут «на полку»). Как правило, регламенты процессов в компаниях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. Само словосочетание «внедрение регламента» вызывает вопросы — что и куда мы собираемся внедрять?! Речь должна идти о реальных изменениях в процессах. Но, к сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:
Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента. Если документы «не работают», то на что годится, например, система качества с ее формальными процедурами и процессами?! Абсурд: пишутся и вводятся процедуры, которые никто и не предполагает исполнять на практике, поскольку они слишком сложные. В компаниях слишком часто увлекаются разработкой формальных документов в ущерб реальной реорганизации процессов. Многие в компаниях умеют писать «красивые» документы, но кто может создавать на практике эффективные процессы?! Следует отметить, что существуют организации, в которых выстроена достаточно жесткая система работы с нормативно-методической документацией. Она характеризуется тем, что сотрудники выполняют требования документов из страха наказания. Они работают по регламентам преимущественно в тех случаях, когда факт невыполнения может стать известным начальству. По сути, в таких компаниях действует система репрессивного менеджмента. В такой ситуации руководители используют регламенты как для борьбы за ресурсы, так и для минимизации собственной ответственности. Появляется масса документов, которые содержат требования, строгое выполнение которых снижает эффективность деятельности компании. Можно даже утверждать, что создание большого количества регламентов в компании с действующей системой репрессивного менеджмента приводит к снижению эффективности ее деятельности, препятствует развитию и совершенствованию процессов, нормальной коммуникации между сотрудниками на межфункциональном уровне. Следует отметить, однако, что полностью отвергать необходимость регламентации нельзя. В целом, она полезна. Важно только подходить к вопросу неформально, стараться сокращать бюрократию и обеспечивать за счет регламентации эффективное межфункциональное взаимодействие. Но допустим, что руководители всерьез решили что-то поменять в процессах на основе разработанных регламентов. Тут-то как раз и выявляются ошибки и просчеты, которые были допущены на этапе «разработки». Регламенты являются неполными и противоречивыми, ресурсы не прописаны, управление формальное и т.п. Что-то менять в процессах на основе таких регламентов не представляется возможным. Представим себе более радостную ситуацию, когда на этапе разработки был проведен нормальный анализ и разработаны действительно качественные регламенты. Но и в этом случае при внедрении бывают трудности — не удается запустить выполнение процесса в соответствии с требованиями регламента. Либо у руководителей не хватает времени и терпения что-то менять в процессах, либо появляются более важные и актуальные вопросы. Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется. Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании. В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие проблемы:
Можно назвать следующие причины проблем на этапе «внедрения регламентов»:
Основной причиной проблем на данном этапе можно все-таки назвать то, что руководители не меняют процессы на практике, а полагаются только на формальное «утверждение» регламентов. Выводы Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения в процессе первичны. Регламент нужно утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним. Надпись «Утверждаю» на разработанном, но не «внедренном» регламенте, демонстрирует желание руководителя поменять систему без приложения каких-либо усилий. Но изменение системы управления и процессов — это одна из важнейших задач менеджмента. К сожалению, руководители «оставляют за собой» контроль исполнения регламентов на словах, а не на деле. Работа по совершенствованию процессов ими не выполняется. Итак, можно сделать вывод, что сначала важно оптимизировать процесс и добиться его нормального выполнения, и только потом закреплять установленный порядок выполнения в регламенте. Наш комментарий Данный материал представляет собой точку зрения теоретика. Во многом мы согласны с его выводами. Однако, исходя из опыта работы по оптимизации систем управления персоналом и организации работы персонала – именно тех людей, которые непосредственно и реализуют все те процессы, о которых идет речь в данном материале, следует отметить одно существенное обстоятельство, на которое почти не обратил внимания автор. А именно – взаимосвязь между выполнением того или иного процесса в соответствии с тем или иным регламентом и материальная и моральная стимуляция всего этого. А эта взаимосвязь, в свою очередь, должна стать взаимозависимостью. Т.е. в локальных нормативных актах компании, отражающих требования работодателя к работникам в части четкости и полноты исполнения утвержденных им же регламентов тех или иных процессов, должны быть четко сформулированы и прописаны ответственность работников и размеры этой ответственности (выраженные в конкретных цифрах денежных единиц). Причем штрафом это назвать ни в коем случае нельзя, постольку поскольку штраф (по определению) накладывается за уже допущенное (свершившееся) нарушение. А это – скорее стимулирующие выплаты, основная цель которых – сориентировать работника именно на соблюдение утвержденного регламента. И именно поэтому локальные нормативные акты любой компании должны быть взаимоувязаны между собой в единую систему, а не составлять «суповой набор», где каждый документ просто «выдернут» из того или иного источника. Именно поэтому при разработке и утверждении локальных нормативных документов компании надо не пользоваться услугами вообще юриста, вообще экономиста или иного специалиста, а приглашать профессионалов, специализирующихся на конкретике разработки и оформления именно бизнес-процессов. И не стоит относиться к документам типа Правил внутреннего трудового распорядка так, что они вроде бы нужны только проверяющим. Любой локальный нормативный документ любой компании нужен прежде всего самой компании, работодателю, т.к. именно эти самые документы и являются инструментами управления персоналом. И от того, насколько они хороши и подогнаны друг другу в немалой степени зависит и то, что можно этими инструментами сделать и то каким качеством будет обладать продукт этой работы.
Владимир Репин,
|
|
|||||||||||
|